مدیریت میکرو و نشانه‌ها و راه حل‌های آن
رهبری یک تیم یا شرکت به سبک مدیریت میکرو، نتیجه‌ای به‌جز سرخوردگی، بی‌انگیزگی و افول انرژی کارمندان نخواهد داشت..
یکی از شایع‌ترین چالش‌هایی که سازمان‌ها با آن مواجه‌اند، مدیریت میکرو یا Micro-Management است. بسیاری از مدیران قدیمی و جدید با کنترل بیش‌ازحد کارمندان، راه پیشرفت و موفقیت آنان را سد می‌کنند و زمینه‌ی فرسودگی و دلسردی کارمندان را فراهم می‌کنند.
جالب اینجا است که همین عادت‌های مدیران میکرو، در زمان‌های گذشته عامل اصلی موفقیت آن‌ها بوده است: توجه به جزئیات، نتیجه گرایی، انتظار کار باکیفیت و تکمیل به‌موقع وظایف. این ویژگی‌ها روند تبدیل یک «کارمند» به یک «مدیر» را دشوار می‌کند.
راه‌حل این مشکل مثل سایر تحولات حرفه‌ای، مستلزم تغییر ذهنیت و عمل است. درواقع ما برای رسیدن به نتایج پایدار، هم به تغییر تفکر و هم تغییر رفتار نیاز داریم. در ادامه‌ی مطلب سه علامت کلیدی مدیران میکرو و کنترل‌گر را ذکر می‌کنیم و راهکاری برای رفع هر مشکل، پیشنهاد می‌کنیم:
مدیرانی که به‌جای تعامل با کارمندان، به آن‌ها می‌گویند باید چه‌کاری انجام دهند
زمانی که اولین اولویت شما انجام شدن کارها است، کارمندان را فقط به‌عنوان ابزاری برای تکمیل امور می‌بینید. به همین دلیل مدام چهارچوب تعیین می‌کنید، دستور می‌دهید و راه مشخصی برای انجام هر وظیفه توصیه می‌کنید. اگر شما کاپیتانی باشید که یک کشتی در حال برخورد به صخره را هدایت می‌کنید، همه باید از شما اطاعت کنند تا موفق شوید.
بااین‌حال، هنگامی‌که هدف شما تشکیل و هدایت تیمی با عملکرد بالا است که برای رشد و افزایش توانایی‌های خود تلاش می‌کند، «دستور دادن و اطاعت کردن» رویکرد پایداری نیست. در عوض شما از کارمندان می‌خواهید به کارشان متعهد باشند. تعهد نیز زمانی معنی پیدا می‌کند که کارمندان بتوانند آزادانه و با استقلال نسبی وظایفشان را انجام دهند.
به‌جای دستور دادن به کارمندان، از آن‌ها بپرسید آیا می‌خواهند وظیفه‌ای را به عهده بگیرند؟ چه عاملی باعث می‌شود اشتیاق آن‌ها به کار افزایش پیدا کند؟ آیا به آموزش، منابع و زمان نیاز دارند؟ با مشاوره و همفکری آن‌ها، راهی پیدا کنید که پذیرش وظایف را خوشایندتر کند. این گفتمان‌ها به فرصت‌های یادگیری و مربیگری بهتری منجر می‌شود.
مدیرانی که به‌جای توصیف نتایج مطلوب، پروسه‌ها و جزئیات را توضیح می‌دهند
مدیران کنترل‌گر می‌خواهند مراحل دقیق تکمیل وظایف را به کارمندان تحمیل کنند. مشکل اینجا است که با تعیین جزئیات کار، جایی برای تفکر خلاق کارمندان باقی نمی‌ماند و آن‌ها نمی‌توانند پروسه‌ها را به روش خودشان پیش ببرند. اگر کارمندان در تکمیل مسئولیت‌های خود از هیچ استقلالی برخوردار نباشند، گزارش کار بی‌معنی است. هر کارمندی می‌تواند بگوید: «من کاری را که شما گفتید انجام دادم.» و اگر کار به نتیجه‌ی مطلوبی نرسید، طبیعتاً شما باید پاسخگو باشید نه فرد دیگری.
بهترین راهکار این است که روی نتایج مطلوب و معیارهای موفقیت متمرکز شوید. یک زمین فوتبال را در نظر بگیرید. شما باید به کارمندان بگویید محوطه‌ی جریمه کجاست، خطوط طرفین میدان کدامند، چند نفر بازیکن در زمین حضور دارند و قوانین دست نزدن به توپ را توضیح دهید. اما اجازه دهید خودشان تصمیم بگیرند که چگونه بازی کنند و برنده شوند. ممکن است مثل یک مربی، برخی مسائل را به آن‌ها تذکر دهید، آما آن‌ها برای دستیابی به بهترین نتایج ممکن، به آزادی تصمیم‌گیری نیاز دارند.
مدیرانی که به‌جای همراهی کردن کارمندان در چالش‌ها، خودشان مسائل را حل می‌کنند
تصور کنید در حال یادگیری رانندگی هستید و هر زمان که سؤالی می‌پرسید، مربی جای شما را می‌گیرد و خودش اتومبیل را می‌راند. این احساس مشابه همکاری با یک مدیر کنترل‌گر است. پس از مدتی کارمندان دیگر سؤالی از مدیر نمی‌پرسند و سکوت می‌کنند. اجتناب از مربی، احتمال اشتباه را بالا می‌برد.
اگر نمی‌خواهید یک مدیر کنترل‌گر باشید، به تمایلی که برای انجام این کار دارید، غلبه کنید. در عوض مثل یک مربی فکر کنید و از آن‌ها سؤال بپرسید. چه روش‌هایی را امتحان کرده‌اند؟ چه نکاتی یاد گرفته‌اند؟ چه روش‌هایی را هنوز به کار نگرفته‌اند؟ قدم بعدی‌شان چیست؟ اگر به‌عنوان یک مربی به موقعیت نگاه کنید، می‌توانید به کارمندان کمک کنید گزینه‌ها را ببینند. به آن‌ها یاد می‌دهید که خودشان راه‌حل مشکلات را پیدا کنند. پیش از مشاوره دادن به کارمندان،مطمئن شوید که آن‌ها از شما راهنمایی می‌خواهند. از آن‌ها بپرسید: « آیا می‌خواهید ایده‌ی مرا بدانید؟» پیش از هرگونه توصیه‌ای، از آن‌ها نظرخواهی کنید. به‌این‌ترتیب ذهن آنان را باز و آماده‌ی پذیرش می‌کنید.
اگر با موفقیت این تغییرات را اعمال کنید، شاهد تحولات بسیار مثبتی در شرکت خواهید بود. اگر به‌جای یک مدیر حاکم، یک مربی باشید، فرصت‌های فوق‌العاده‌ای برای رشد حرفه‌ای خواهید داشت.
